7 основных постулатов успешного внедрения СЭД
 
7 основных постулатов успешного внедрения СЭД

Количество документов вашей компании растёт в геометрической прогрессии. Сотрудники начинают терять накладные и забывать своевременно выполнить ваши поручения. Клиенты ропщут, а из-за хаоса в бухгалтерии отчёты приходят на несколько дней позже дедлайна.

Вы решаете, что этому пора положить конец, и находите решение – система электронного документооборота.

Звучит логично и похвально. Только что делать, если вы ещё не внедряли СЭД? С чего начать? И что делать, если вы уже однажды пытались установить такое программное обеспечение, но, потратив крупную сумму, не получили удовлетворительного результата? Ответить на эти вопросы людям, впервые столкнувшимся с необходимостью упорядочить документацию, крайне сложно.
За свою 25-летнюю историю компания NAUKA неоднократно внедряла такие системы, и этот богатый опыт позволил сформулировать 7 основных постулатов успешного внедрения СЭД. К каждому из постулатов следует отнестись со всей серьёзностью!

1. Заинтересованность высшего руководства в успехе проекта

Персональное участие руководителей компании и их причастность к контролю – это 70% успеха внедрения СЭД. Управленец либо сам работает в системе и контролирует процесс, либо принимает активное участие в контроле через отчётные материалы, предоставляемые системой.

Без выполнения этого условия ответственность и исполнительская дисциплина нижних звеньев резко снижаются. Руководители средних звеньев тратят значительное время на дисциплину в части работы в СЭД. У людей появляется ощущение, что руководству информация недоступна, наказания никакого нет.

Руководитель, работая в системе самостоятельно либо анализируя дисциплину через отчетные формы, выявляет эту проблему очень быстро – оперативная отчётность по непросмотренным поручениям и поручениям с истекшим сроком покажет, кто не справляется со своей работой и где необходимо подтянуть дисциплину.

На встрече с руководителем компании необходимо донести до него всю важность этого условия (как, впрочем, и всех последующих). Перечисление конкретных примеров, когда послабление в данном вопросе приводило к безуспешным внедрениям при внушительных финансовых и трудовых вложениях, обычно не оставляет иллюзий.

Об участии руководителя и его позиции в процессах исполнения/контроля должно быть известно всем сотрудникам в системе. Невыполнение правил игры должно пресекаться руководителем незамедлительно.

2. Одно поручение – один ответственный!

Руководитель должен давать поручения всегда с указанием одного человека, который будет нести общую ответственность за выполнение задачи. Коллективная ответственность порождает безответственность и «баскетбол» между исполнителями. Такие проблемы выявляются в момент наступления срока исполнения на совместном совещании, где вместо обсуждения текущих вопросов приходится выяснять, кто же ответственнее из всех ответственных. При этом сроки уже истекли, а вопрос остаётся нерешённым.

3. Каждое поручение руководителя сопровождается сроком

Поставив задачу, руководитель должен указать конкретный срок. Поручение без срока не будет выполнено никогда. Чаще всего срок не даётся из-за отсутствия у самого руководителя чёткого понимания, к какой дате ему необходим результат. Поэтому такое понимание должно быть перед формулировкой поручения. Это может быть срок «через 5 месяцев», но он обязан быть!

Без выполнения этого постулата исполнитель может выполнять задачу бесконечно. Исполнитель, получив поручение без срока, однозначно считает, что оно имеет низкий приоритет, и поставит его в конец очереди своих задач.

4. Руководитель должен уметь расставлять приоритеты задач

Лидер компании должен уметь разграничивать поручения на важные и менее важные. Если вопрос важный, то личный контроль осуществляет сам руководитель. Если вопрос менее важный, то контроль обязан быть в любом случае, но тогда его осуществляет либо подчиненный, либо специальный человек/отдел, занимающийся контролем.

Без выполнения этого постулата наблюдается резкий рост числа поручений с контролем за руководителем. В итоге он становится во всех вопросах последней арбитражной инстанцией. Это неминуемо приводит к тому, что

  • руководитель  не справляется с контролем,
  • «замыливаются» важные вопросы,
  •  исполнители не понимают, какие именно вопросы являются для руководителя приоритетными, соответственно, теряется качество выполнения важных.

Такие проблемы выявляются при общении с подчинёнными, когда они начинают апеллировать к тому, что выполняли другое поручение, которое де-факто не имеет для руководителя определяющего значения. Поэтому у исполнителей должно быть чёткое понимание, какая задача, поступившая от руководителя, имеет высокий приоритет, а какая нет. Для этого приоритеты должен выставлять сам руководитель.

Глава компании не в состоянии контролировать всё. Без этого понимания контроль становится неуправляемым.

5. Все поручения руководителей верхнего уровня контролирует отдельное звено

Большое число поручений с контролем руководителя подразумевает большую вовлечённость руководителя в процесс постановки задач, сбора отчётов, их утверждения. Если он справляется с поручениями на личном контроле, то ему не хватит времени для контроля исполнения поручений с меньшим приоритетом. В этом случае – или если руководитель не работает в системе – сбор отчётов и контроль сроков нужно выполнять другому человеку или целому отделу.

Выделенный «контролёр» должен быть наделен безграничными полномочиями в части требования результатов выполнения заданий вне зависимости от статусности исполнителя. Задачи и полномочия этого звена доносятся руководителем до всех исполнителей.

Без централизованного контроля не получится единой актуальной картины по всем поручениям руководителя.

6. Отчёт по каждому поручению обязателен!

Необходимо взять за правило обязательную отчётность к сроку исполнения – вне зависимости от результата, положительного или отрицательного. В отчёте исполнителю необходимо внести максимум информации о выполнении задания с фиксацией номеров документов, которые родились в ходе работы. Если исход отрицательный, то должен быть отправлен отчёт, аргументирующий невыполнение в срок. По невыполненным задачам должны создаваться новые поручения с новыми сроками.

Игнорируя этот постулат, можно гарантированно получить в итоге бесконечное исполнение одних и тех же задач. Вроде бы поручения закрыты, а понять, что было сделано, не удаётся из-за скудных отчётов. Поэтому правило обязательного отчёта должно быть донесено до всех работников системы. Невыполнение должно быть чревато санкциями со стороны руководства – руководитель должен применять административный ресурс, если ему прислали «непонятный отчёт» или не прислали его вовремя.

7. Поручение руководителя выполнено только тогда, когда руководитель утвердил отчёт в системе

Исполнитель считает, что всё сделано, но у руководителя на этот счёт иное мнение. Когда исполнитель не отчитывается сразу по завершении работы и не получает обратную связь от начальства, он не узнает о том, что он выполнил поручение не полностью или вовсе неверно. Поэтому если в системе нет утверждённого отчета, то задание не выполнено, и за него можно применять административный ресурс.

Без выполнения этого правила система перестаёт отражать реальное состояние дел, нарушая основной принцип «контроль – отчет – утверждение – замечания». Это важно донести до всех участников системы.

Эффекты

За всю 25-летнюю историю компании NAUKA наши специалисты неоднократно убеждались в необходимости выполнения этих семи постулатов. Вместо красивого заключения хочется просто выписать все эффекты от внедрения СЭД согласно нашим советам и пожелать испытать на себе все плюсы:

  • Повышение управляемости компании
  • Повышение исполнительской дисциплины
  • Возможность реализации в системе любых формализованных процессов документооборота
  • Повышение ответственности каждого исполнителя
  • Отсутствие спорных вопросов, когда исполнители не могут разграничить степень ответственности
  • Уменьшение количества поручений с истёкшим сроком и отсутствующим положительным результатом 
  • Выполнение исполнителями работы, которая приносит компании максимальный результат
  • Первоочередное выполнение поручений с высоким приоритетом
  • Централизованный контроль по всем поручениям руководителя
  • Информативная отчетность по поручениям, которую можно будет поднять через год-два и получить всю картину выполнения
  • Качество результатов и понимание, кто, что, когда сделал и если не сделал, то почему
  • Актуальная отчетность по поручениям, формируемая из СЭД
  • Полная прозрачность деятельности сотрудников, что позволяет эффективнее анализировать общую картину и принимать мудрые управленческие решения

NAUKA ВКонтакте

NAUKA в Facebook

NAUKA в Instagram

Вернуться в пресс-центр